Делегирование полномочий

Полезная информация на тему: "Делегирование полномочий" с комментариями и ответами на вопросы. На странице собрана вся информация по теме, что позволяет сделать верные выводы и принять решение. По всем вопросам обращайтесь к дежурному консультанту.

Делегирование полномочий в организации. Примеры

Ни для кого не секрет, что почти каждый руководитель считает, что подчиненные не смогут выполнить определенные задачи также результативно, как бы это сделал он. Однако это не отменяет необходимость в перекладывании примерно половины обязанностей, присущих руководителям, на обычных работников.

Этот процесс называется делегированием полномочий в организации.

Что представляет собой делегирование полномочий

Делегирование представляет собой передачу полномочий и задач работнику, который принимает ответственность за их исполнение. Делегирование – это средства, при помощи которых управляющий распределяет задачи между своих подчиненных. Если задача не была делегирована другому работнику, руководителю придется выполнить ее самостоятельно.

Для чего осуществляется делегирование полномочий подчиненным

Благодаря делегированию полномочий, управляющие освобождаются от текущих рутинных дел. У них появляется время для решения более трудных проблем. Также, этот процесс позволяет наиболее оптимально распределить нагрузку между подчиненными.

Делегирование обязанностей подчиненным позволяет:

  • Проявить работникам самостоятельность и инициативу;
  • Развивать себя как личность;
  • Максимально эффективно применять имеющиеся знания и опыт;
  • Показать другим работникам свои возможности;
  • Получить максимальную удовлетворенность от трудового процесса.

Для чего осуществляется делегирование полномочий другим руководителям

Управляющий компании может делегировать свои полномочия и обязанности не только на рядовых работников, но и на других руководителей, подчиняющихся ему. Это делается для оптимального решения комплексной задачи.

При этом если главный управляющий делегировал задачи на руководителей, эти руководители не имеют права делегировать их на своих подчиненных.

Что является причиной, препятствующей делегированию полномочий

Зачастую, руководители не хотят делегировать свои обязанности и полномочия, а подчиненные уклоняются от доп. задач.

Руководители не желают осуществлять процесс делегирования по следующим причинам:

  • Считают, что выполняют работу лучше, чем подчиненный;
  • Отсутствие способности к руководству, невозможность «смотреть на перспективу»;
  • Нет системы контроля за работой подчиненного;
  • Руководитель не имеет доверия к своим подчиненным;
  • Боятся риска.

[3]

Подчиненные избегают делегирования на них обязанностей по следующим причинам:

  • Они неуверенны в себе и своих силах;
  • Боятся нареканий и критики;
  • У работника уже итак много работы, он не потянет доп. нагрузку;
  • У подчиненного нет стимулов;
  • Подчиненный не имеет необходимых ресурсов для качественного исполнения работы;
  • Работники боятся ответственности.

Делегирование полномочий в организации – пример

Приведем пример делегирования полномочий на основе деятельности кредитного комитета в банке. Этот орган осуществляет анализ всех полученных по заемщику сведений, оценивает степень риска и принимает решение.

То есть, руководство банка приняло решение управленческого характера и сформировало спец. документ – кредитную политику. В ней оно делегировало большинство своих обязанностей различным руководителям и их подчиненным.

Кредитный комитет, являясь самостоятельным органом, получил право на выполнение таких задач, как проведение анализа и принятие решения о выдаче кредита.

Власть, делегирование полномочий

Власть — это право и возможность оказывать воздей­ствие на поведение других людей. Право, то есть совокупность норм и правил, регулирующих отношения людей, здесь понима­ется как полномочия, которыми наделен конкретный человек для достижения определенной цели.

Реализация властных полномочий невозможна без закрепле­ния обязанностей и установления ответственности исполнителей. Обязанности работника — это определенный круг действий (функ­ций), возлагаемых на него с целью выполнения конкретной рабо­ты. Ответственность — это обязательство выполнять работу и отвечать за сделанное. Ответственность возникает из основа­ний, предусмотренных нормами права и соответствующей доку­ментацией (должностными инструкциями).

Базовым условием для понимания психологии власти являет­ся различие между управлением и лидерством. Управление есть организация работы системы. Лидерство — процесс влияния одного лица на других.

Руководитель наделен административной властью, которая не исчерпывает всех возможных вариантов влияния на других людей. Расширить круг применяемых методов — задача руко­водителя. Для этого необходимо взять и те властные рычаги, ко­торыми обладает лидер.

— принуждение (возможность заставить);

— вознаграждение (возможность поощрить);

— экспертная власть (наличие специальных знаний);

— эталонная власть (власть примера, харизмы);

— законная власть (право действовать по закону, традиции).

Власть, основанная на принуждении, опирается на такие ры­чаги, как страх и стыд (мало приемов, много ресурсов).

Власть, основанная на вознаграждении, опирается на ценно­стные ориентации работников (много приемов и мало ресурсов).

Эталонная власть основана на личном примере (доверие, ри­торика, энергичность, другие черты лидера). Многообразие при­емов связано с многообразием личностей.

Экспертная власть основным приемом имеет убеждение, обеспечивает единство мнения коллектива, но при этом есть опас­ность перехода к авторитаризму.

Законная власть опирается на реакцию человека на должность, на исторические примеры (традиции). Обеспечивает скорость и точность исполнения, но подавляет личность.

Для всех типов власти характерно правило баланса власти, то есть уровень власти над подчиненными равен уровню власти подчиненных над руководителем. Для поддержания баланса вла­сти используется единственный общий для всех типов власти метод — метод убеждения и участия.

Стиль управления реализуется в форме властных отношений по поводу полномочий и ответственности.

Делегирование полномочий — передача руководителем за­дач и полномочий подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование прав может быть:

1) полным (подчиненный выполняет работу и несет за нес полную ответственность);

2) ограниченным (подчиненный выполняет работу, а ответ­ственность разделяет с начальником);

3) нулевым (подчиненный выполняет работу, а ответствен­ность несет начальник);

4) «наоборот» (подчиненный перекладывает работу на на­чальника).

При делегировании полномочий требуется предусмотреть некоторые меры безопасности.

Принципы безопасного делегирования полномочий:

— соответствие передаваемых сотруднику полномочий ха­рактеру решаемых им задач;

Читайте так же:  Размер выплат и порядок расчета

— возможность реализации делегируемых полномочий дан­ным сотрудником;

— соответствие масштаба ответственности индивидуаль­ным возможностям сотрудника;

[2]

— контролируемая ответственность за выполнение задания;

— корректировка полномочий и ответственности сотрудни­ка в соответствии с изменением задания;

— мотивирование расширения прав и ответственности по­вышением оплаты труда, ростом влияния или лидерства.

Причины, тормозящие распространение делегирования пол­номочий:

а) со стороны руководителя:

— отсутствие доверия к подчиненным;

— трудность осуществления контроля;

— ощущение угрозы от сильной личности;

— усложнение процесса принятия решений;

— недостаточность коммуникаций с подчиненными;

б) со стороны подчиненных:

— нежелание брать на себя работу;

— боязнь критики со стороны начальства;

— отсутствие прав и ресурсов;

— отсутствие уверенности в себе;

— отсутствие стимулов для взятия на себя дополнительной ответственности.

Историческая справка: правила поведения руководителя (Н. Макиавелли, трактат «Принц», XVI век):

— добейтесь власти как можно скорее (то есть возможно­сти принимать решения);

— не наживайте себе врагов, если есть возможность избе­жать этого (передайте полномочия);

— создайте себе врага (для укрепления власти);

— время от времени прибегайте к меморандумам (обеща­ниям с элементами реальности).

Тема 5. Управление системой неформальных отношений в организации

Дата добавления: 2016-03-05 ; просмотров: 21364 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Виды делегирования полномочий

В менеджменте существуют различные модели и виды делегирования задач и полномочий. Расскажем об этом далее.

Виды делегирования полномочий

Выделяют определенные виды делегирования полномочий: полное, ограниченное, нулевое и обратное.

Полное делегирование – это ситуация, при которой сотрудник полностью ответственен за выполнение поставленной задачи. Непосредственный руководитель не занимается задачей вообще. Такой вид также носит название «прямое делегирование».

При ограниченном делегировании работу выполняет подчиненный, но ответственность за результат он делит с непосредственным руководителем.

Нулевое делегирование подразумевает, что ответственность полностью перекладывается на менеджера.

Существует и обратное делегирование полномочий, когда полученное задание, ответственность и инструменты власти в полном объеме перекладываются на руководителя.

Все виды делегирования осуществляются на различных этапах передачи полномочий. На завершающем этапе полномочия высшего руководителя ограничены и осуществляются только на ближайших уровнях подчинения. Тогда менеджеры вправе принимать оперативные решения самостоятельно.

Модели делегирования полномочий

Используются следующие модели делегирования полномочий:

  1. Непосредственный руководитель ставит перед подчиненным конкретную цель и рассказывает, как именно ее достичь, а также устанавливает сроки. При этом сотрудник не уполномочен на самостоятельные действия. Решение задачи происходит по точным указаниям руководителя.
  2. После постановки цели руководителем допускается передача некоторых полномочий на исполнителя, но при этом он остается полностью ответственным за результат и поэтому контролирует каждое движение подчиненного.
  3. Руководитель ставит задачу и выдает рекомендации. Исполнитель уполномочен принимать решения и действовать самостоятельно, если это не противоречит рекомендациям.
  4. Исполнитель получает максимально возможные полномочия, но при этом обязан регулярно предоставлять детальный отчет менеджеру.
  5. Руководитель контролирует процесс только плановыми проверками. Подчиненный уполномочен действовать по собственному усмотрению.

Все модели делегирования имеют свои недостатки и преимущества. Наиболее эффективными считаются те модели, которые предоставляют сотруднику полномочии на свободу действий, но при этом предполагают и наличие контроля со стороны руководителя.

Делегирование политической власти

В общем смысле делегирование власти – это способность людей, групп, партий или государства передавать полномочия другим субъектам. В этом состоит принцип федерализма.

Политическая власть отличается от иной определенными особенностями, в том числе и способами ее делегирования. Она базируется на принципах всеобщности, моноцентричности и общеобязательности для всех других видов власти.

Государство может делегировать часть политической власти путем создания разнообразных государственных образований. К примеру, федераций, штатов, конфедераций. Для этих целей разрабатывались специальные модели и концепции.

Пример делегирования политической власти

Рассмотрим делегирование политической власти на примере США. Это государство применяет концепцию дуалистического федерализма.

Ее суть в том, что самостоятельные и независимые субъекты (штаты) по взаимному соглашению создают общую федерацию.

При этом руководители федерации и органы штатов имеют самостоятельные полномочия и не вмешиваются в деятельность друг друга.

Делегирование полномочий в менеджменте — плюсы и минусы

Эффективная работа компании – заслуга всего рабочего коллектива. Если в такой организации каждый сотрудник справляется с поставленными задачами, и при этом может взять на себя работу вышестоящего руководителя, успех очевиден. Попробуем выяснить, какие существуют принципы делегирования полномочий и что такое делегирование в тайм-менеджменте.

Что такое делегирование полномочий?

Не каждому руководителю известно, что такое делегирование. Под делегированием полномочий принято понимать процесс передачи части функций управляющего другим руководителям или сотрудникам с целью выполнения определенных поставленных задач организации. Применяется как для улучшения, так и оптимизации рабочей силы руководителя. Принято выделять противоположные концепции процесса, при помощи которого могут передаваться полномочия. Это классическая концепция, а также концепция принятия полномочий.

Психология делегирования полномочий

На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:

  1. Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
  2. При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
  3. У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.

Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:

  1. Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
  2. Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
  3. Делегирование ответственности без полномочий.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Нередко управленцы такие понятия как делегирование и постановка задач принимают за одно то же, хотя в действительности эти две функции отличаются друг от друга. Так, сущность делегирования заключается в процессе передачи определенной части работы от руководителя к подчиненным. Что же касается постановки задач, то здесь идет речь о необходимых работах, которые относятся к должностным обязанностям сотрудника.

Читайте так же:  Минимальный размер пенсии в омске

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту. Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

  1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
  2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
  3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
  4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
  5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
  6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

  1. При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
  2. Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами. Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
  3. Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
  4. Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Делегирование полномочий в менеджменте

Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:

  1. Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
  2. Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
  3. Повысить доверие в рабочем коллективе.
  4. Проверить подчиненных на исполнительность.

В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.

Цели делегирования

Различаю такие цели делегирования полномочий:

  1. Повысить работоспособность подчиненных.
  2. Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
  3. Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
  4. Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.

Правила делегирования полномочий

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Существуют такие правила делегирования:

  1. Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
  2. Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках уверенности в собственных силах.
  3. Делегатам необходима поддержка управляющего. К этому нужно быть готовым.
  4. Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений. При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным. Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
  5. Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
  6. Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
  7. Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.

Виды делегирования

Такой процесс как делегирование в управлении делят на два основных вида:

  1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это такой процесс передачи сотрудники задач, ответственность за которые при этом остается на руководителе. Так, подчиненный выполняет поставленную задачу, отчитывается перед управляющим, а тот отчитывается перед своим руководителем
  2. Делегирование полномочий и ответственности – процесс передачи подчиненному не только заданий, а и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством.

Обратное делегирование

Иногда проблемы делегирования полномочий заставляют призадуматься управляющего над необходимостью передавать работу подчиненным. Особенно, когда руководитель сталкивается с обратным делегированием. Под обратным делегированием понимают такую ситуацию, когда сотрудники возвращают порученную управляющим задачу. Среди причин такого процесса:

  1. Подчиненные не хотят рисковать.
  2. Неуверенность подчиненного в собственных силах.
  3. У подчиненного нет нужной информации и возможностей, чтобы успешно справиться с поставленными задачами.
  4. Управляющий не умеет отказывать в ответ на просьбы помочь.

Книги по делегированию полномочий

Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:

  1. «Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар. Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.
  2. «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов. Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.
  3. «Делегирование полномочий» Ричард Люк. Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.
Читайте так же:  Кто имеет право на переход с осно на усн

Делегирование полномочий

Чтобы понять, что такое делегирование и чем оно отличается от постановки задач, необходимо обратиться к определению этого понятия. Об этом и пойдет речь далее.

Делегирование – что это значит?

Исконно значение слова «делегирование» происходит из латинского «delegare» — посылать, назначать. В современном языке делегированием называется передача полномочий, поручение задач. Это понятие очень распространено в менеджменте, юриспруденции и политике.

Делегирование (определение с точки зрения менеджмента) – это передача задач и полномочий поручителю, который принимает на себя также и ответственность за выполнение этих задач. Это своеобразное средство, которое помогает руководителю распределять задачи, от выполнения которых достигаются цели всей компании. При отсутствии делегирования руководитель вынужден выполнять все задачи самостоятельно.

Впервые термин «делегирование» сформулировал Майкл Мэскон как передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Говоря простым языком, суть делегирования состоит в том, чтобы добиться выполнения работы другими. Фактически делегированием является действие, которое превращает обычного сотрудника в руководителя.

Что такое делегирование полномочий руководителем?

Сегодня с термином «делегирование» знаком каждый руководитель. В чем заключается делегирование для управленца? В первую очередь, делегирование не только освобождает время для стратегического планирования, но и мотивирует сотрудников компании.

Делегирование – это обоюдный процесс. Он полезен как для сотрудника, так и для руководителя. Менеджеру делегирование позволяет достичь возможности для поиска решения более сложных задач и помогает находить компетентных и талантливых сотрудников.

Однако стоит учитывать, что делегировать рекомендуется не все.

Менеджеру не стоит перепоручать сотрудникам:

  • генеральное планирование деятельности компании;
  • наиболее важные и срочные задачи, которые требуют непосредственного участия руководителя для успешного выполнения;
  • кадровые вопросы, связанные с увольнением, приемом на работу, премированием и т.д.
  • вопрос вынесения благодарностей или критики сотрудников.

Эффективное делегирование способствует развитию сотрудников и менеджеров. Руководитель делегирует подчиненному сложную нетипичную задачу, объясняя методику работы.

Посредством этого сотрудник обучается, повышает профессионализм, а вместе с ним самооценку и мотивацию к дальнейшему развитию в компании. Менеджер использует освободившееся время для решения более сложных и стратегически важных задач.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Многие считают, что делегирование – синоним постановке задач. Однако делегированием принято называть передачу не только заданий и проектов, но и ответственности. Важно различать эти понятия.

Постановка задачи – это единичное действие, которое руководитель поручает совершить подчиненному. При этом человек получает четкое указание, касающееся конкретных действий, а также определяющее методы решения этой задачи.

Суть делегирования состоит не только в постановке задачи, но и в передаче другому человеку ответственности за целый проект или вопрос, требующий высокой трудоемкости и состоящий из ряда задач и подзадач. В этом случае исполнитель получает ряд полномочий в рамках поставленной задачи и свободу действий. Он самостоятельно принимает решения и участвует в процессах постановки целей.

Лекция 22. Делегирование полномочий

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

22.2. Условия передачи прав, обязанностей и ответcтвенности

22.3. Принципы делегирования полномочий

22.4. Препятствия на пути к делегированию полномочий

Цель – ознакомить обучающихся с техникой делегирования полномочий, показать эффективность делегирования как инструмента управления и развития организации.

обозначить цели и преимущества делегирования как особого инструмента управления персоналом и развития подчиненных;

проанализировать условия передачи прав, обязанностей и ответственности в процессе делегирования, а также выявить риски, связанные с делегированием;

ознакомить с принципами делегирования как последовательностью шагов руководителя по передаче прав, обязанностей и ответственности подчиненному, раскрыть их содержание;

охарактеризовать препятствия на пути к делегированию полномочий со стороны организации, руководителя и подчиненного.

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

Чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, компании необходимо в полной мере задействовать потенциал каждого ее сотрудника. Достичь этого непросто – необходимо обучить руководителей искусству делегирования и создать в организации условия, которые бы располагали и побуждали к его использованию.

Делегирование представляет собой самый мощный и эффективный инструмент управления людьми, который может иметь руководитель. Суть его заключается в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части собственных прав, обязанностей и ответственности, касающихся тех или иных задач. При изучении теории и практики делегирования необходимо найти ответы на следующие вопросы:

зачем делегировать? (цели делегирования)

что делегировать? (объект делегирования)

когда делегировать? (условия делегирования)

как делегировать? (принципы, организация делегирования)

что препятствует делегированию? (препятствия и ошибки делегирования).

Руководитель, который принял решение делегировать полномочия своим подчиненным, обычно преследует следующие цели:

1. Освободиться от текучки и создать условия для решения стратегических задач управления. Руководитель, как известно, никогда не должен делать то, что может сделать подчиненный. И, кроме того, в любой организации выполнение работы происходит на низшем уровне иерархии.

2. Активизировать своих подчиненных. Каждому руководителю известна управленческая ситуация – ему необходимо что-то сделать, а его подчиненным – нет, они не проявляют интереса к работе. Российские и зарубежные специалисты отмечают рост отчужденности рядовых работников от целей предприятия: только 25-30% работников являются вовлеченными, остальные – пассивны.

Читайте так же:  Возврат товара в магазин

Активизация работников в результате делегирования достигается за счет того, что у них возникает чувство самодостаточности, самоопределения, личной власти и значимости, чувство безопасности, то есть ощущение того, что они достаточно компетентны и способны решать поставленные перед ними задачи 13 .

Стратегия предоставления прав

Ощущение собственной компетентности

Ощущение свободы личного выбора

Личная власть (значимость)

Ощущение обладания влиянием, ощущение значимости своей деятельности

Самодостаточность. Повышение самодостаточности, уверенности в себе является самым важным моментом, так как именно этим определяется настойчивость, проявляемая работником при решении сложных задач. Чувство самодостаточности противоположно ощущению собственного бессилия. Доказано, что чувство самодостаточности снижает алкогольную и наркотическую зависимость, избавлению от фобий, тревог, депрессии, повышает уровень стрессоустойчивости и даже улучшает процесс пищеварения.

Самоопределение. Самоопределение означает возможность выбора методов, используемых индивидом для достижения цели, темпов работы, а также сроков ее выполнения. Наделенный правами индивид чувствует личную ответственность за задание, поскольку он может определить сам, как, когда и насколько быстро он его выполнит. Важным компонентом самоопределения является возможность выбора.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Руководитель решил повесить в офисе постеры. Он знает, что Иван Петрович готов взять на себя это поручение. И вот он говорит: «Возьми деньги, поезжай в магазин N и купи там 20 постеров, потом зайди к Марии Васильевне за молотком, в подсобке возьми лестницу, приколоти плакаты на стены с частотой в два метра». Формально менеджер получил полный объем полномочий и ресурсы для выполнения задачи, однако с реальной властью это слабо связано. В итоге руководитель видит, что все сделано не так, как задумано. Почему?

[3]

Исполнителю не дали понять, зачем нужны постеры в офисе, какова должна быть концепция помещения, что она должна отображать. Для достижения успеха достаточно было дать общую картину задания, тогда исполнитель двигался бы к цели, а не выполнял цепь поручений.

Личная значимость (личная власть) означает возможность влияния. Чувство личной значимости связано с ощущением самоконтроля. Исследования показывают, что люди в большинстве своем внутренне стремятся к личному контролю. Они пытаются контролировать как самих себя, так и внешние обстоятельства.

Даже частичная утрата самоконтроля может привести к весьма негативным физическим и эмоциональным последствиям. Например, она может спровоцировать депрессию, стресс, беспокойство, падение уровня морали, снижение производительности, уныние, ощущение беспомощности и даже возрастание уровня смертности. Чувство личного контроля оказывается необходимым и для сохранения здоровья, и для предоставления прав. Проведенные исследования говорят о том, что если человек занимается работой, которая представляется ему значимой, он более ответственен и увлечен. Он более сконцентрирован, более настойчив и целеустремлен в достижении желаемой цели. Люди вкладывают в работу больше страсти и, соответственно, ощущают собственную нужность и ценность. Наделенные полномочиями и осознающие свою значимость работники более инициативны, влиятельны и эффективны.

Ощущение личной безопасности. Наделенные правами люди чувствуют безопасность. Они считают, что с ними поступают честно и справедливо. Даже если они находятся в подчиненном положении, они уверены в том, что последствиями их деятельности будут признание и одобрение, а не злоба и неприятности.

Таким образом, работник, наделенный полномочиями, получает возможность:

развивать свои способности и расширять познания;

повысить уровень развития и ответственности;

экономить средства организации, так как менеджер будет поручать работу человеку с гораздо меньшей зарплатой.

Следовательно, к основным преимуществам делегирования можно отнести то, что делегирование:

помогает руководителю разгрузиться, снизить уровень стресса и высвободить время для важных управленческих функций, например, на планирование будущего;

увеличивает личное влияние и авторитет руководителя, так как, развивая сотрудников, доверяя им выполнение работы, руководитель увеличивает свою эффективность и свое влияние в организации;

способствует использованию профессиональных знаний и опыта рядовых сотрудников, стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных;

позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;

позволяет экономить средства организации, так как для нее гораздо рентабельнее и выгоднее поручать работу человеку с более низкой заработной платой; оно позволяет сотрудникам, руководителю, подразделению и организации в целом выполнять больше задач, используя при этом меньше ресурсов;

повышает качество работы, так как многие рядовые сотрудники способны вносить ценный вклад в процесс принятия решений и решения проблем, они часто владеют ситуацией по конкретным направлениям лучше руководителя.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Начальник станции Елена Иванова с 10 апреля ушла в очередной отпуск. На период отпуска исполняющей обязанности начальника станции была назначена Светлана.Кирова.

В процессе работы на одном из селекторных совещаний было объявлено, что через две недели будет проводиться весенний осмотр станций начальником дороги. Особое внимание при проверке будет уделено поездной и технической документации.

И.О. начальника станции Кирова С., пересмотрев всю документацию, решила, что поездная документация находится в порядке, а вот все остальные документы – приказы, телеграммы, распоряжения – хранились просто в одной папке. Она рассортировала все документы по принадлежности, создав при этом определенный перечень, и сделала 15 папок вместо одной, отдельно разложив телеграммы по безопасности движения, приказы начальника дороги, приказы начальника отделения дороги, телеграммы по охране труда, по сохранности вагонного парка, протоколы, отчеты и т.д.

Вышедшая из отпуска начальник станции Иванова Е., увидев введенное новшество замещающей ее Кировой С., была очень недовольна. Пригласив ее в кабинет, она сказала: «Не нужно ничего изобретать, вот когда вас назначат начальником станции, тогда и будете работать по-новому».

Читайте так же:  Минимальный размер пенсии в тюмени

Через два дня на станции был проведен осмотр начальника дороги. При подведении итогов осмотра станции начальник станции Иванова Е. за отличное содержание поездной и технической документации была награждена памятным подарком – часами начальника дороги.

После этого ревизор движения участка дал распоряжение всем своим станциям разложить документы, согласно перечню, созданному и.о. начальника станции Кировой С.

Проанализировав обстоятельства данного случая, начальник станции Е.Иванова серьезно задумалась об эффективности практики делегирования наиболее квалифицированным сотрудникам коллектива.

Однако практика делегирования имеет не только преимущества, но и несет ряд рисков, важнейшими из которых являются следующие:

существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель уже убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить социально-психологический климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

Делегирование представляет собой систематизированный подход руководителя к управлению, который отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:

1. Сотруднику вместо отдельных указаний передается полный комплекс задач (или даже целый проект), а также ответственность за их выполнение.

2. Еще на начальном этапе исполнитель участвует в обсуждении планов, постановке целей. Это дает ему возможность самостоятельно выбрать путь реализации проекта, определить (под контролем руководства) его трудоемкость и сроки сдачи работ, заранее выявить «узкие» места, проблемы, понять, какие необходимы полномочия и ресурсы.

3. Работник несет ответственность за свои действия и обладает правом принятия решений в рамках делегированного поручения.

Как отмечалось выше, объектом делегирования являются права, обязанности и ответственность. Напомним, что права – это то, что человек может себе позволить по отношению к другим людям; обязанности – это то, что он должен делать по отношению к ним, а ответственность – это способность держать ответ за собственные решения и их последствия. При делегировании руководитель передает часть своих прав и обязанностей, а также частичную ответственность своему подчиненному, оставляя за собой генеральную ответственность. Делегировать полномочия можно лишь своим подчиненным, а отчитываться перед вышестоящим руководством все равно приходится первому руководителю. Таким образом, делегируя выполнение задачи, руководитель не сни­жает уровня собственной ответственности, генеральная ответственность сохраняется за ним и не подлежит делегированию.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ситуация 1. Генеральный директор объединения решил осуществить в масштабе ряда производительных единиц некое мероприятие. Он пригласил к себе руководителя отдела, разъяснил ему цель мероприятия, результат, которого хочет достичь, и предложил ему возглавить эту работу. Затем он сформулировал задачи и обязанности руководителя, связанные с выполнением задания, и наделил его необходимыми полномочиями.

В данном случае директор делегировал часть своих прав, обязанностей и ответственности. Руководитель отдела несет теперь ответственность за реализацию мероприятия перед генеральным директором, хотя за последним сохраняется определенная доля ответственности как за инициатором мероприятия.

Ситуация 2. Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие задачи и наделив его необходимыми правами.

В данном случае ответственность делегирована быть не может. Начальник бюро несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего перед министерством при этом нисколько не уменьшается, то есть ответственность генерального директора не делегируется.

Принципиальным является вопрос о том, какие конкретно функции руководителя могут быть делегированы, а какие – нет. Задумавшись о перераспределении полномочий, руководитель должен решить, какие функции оставить за собой, какие можно переложить на своих заместителей, а какие – передать на низшие уровни управления. Многие современные менеджеры при планировании делегирования пользуются таким инструментом, как квадрат Эйзенхауэра (рис.1). Для этого нужно распределить все рабочие дела на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата. Как правило, подлежат делегированию несрочные и неважные, а также частично – срочные и неважные дела.

Рис.22.1 Матрица Эйзенхауэра

В результате использования данного инструмента и перечня дел типичного руководителя, можно рекомендовать следующий подход к определению делегируемых и неделегируемых функций и задач (табл.22.1).

Делегирование и самостоятельное исполнение

Что следует делегировать

Что не подлежит делегированию

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Определение стратегии и политики предприятия

Источники


  1. Очерки конституционной экономики. 10 декабря 2010 года. Госкорпорации — юридические лица публичного права. — М.: Юстицинформ, 2010. — 456 c.

  2. Наумов, С.Г. Доверенность: часто задаваемые вопросы, образцы документов; М.: Юрайт, 2011. — 169 c.

  3. Тимофеева А. А. История государства и права России; Флинта, МПСИ — Москва, 2009. — 152 c.
  4. Корнев, А.В. Социология права. Учебник / А.В. Корнев. — М.: Проспект, 2016. — 825 c.
Делегирование полномочий
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here