Вовлеченность персонала

Полезная информация на тему: "Вовлеченность персонала" с комментариями и ответами на вопросы. На странице собрана вся информация по теме, что позволяет сделать верные выводы и принять решение. По всем вопросам обращайтесь к дежурному консультанту.

Зачем лидерам вовлеченность персонала?

Автор: Дарья Крячкова, Nornickel

Чуть больше года назад, на совещании, посвященном развитию корпоративной культуры, один из топ-менеджеров спросил нас: «А культура поможет нам произвести на 200 тонн никеля больше?». И мы ответили: «Конечно, поможет». Прошел год. В компании было сделано множество полезных и важных вещей, закупалось и модернизировалось оборудование, менялись производственные цепочки, оптимизировалась структура предприятий. А еще мы очень плотно занимались вовлеченностью сотрудников и корпоративной культурой. Недавно мы подвели итоги года. Норникель произвел на 2000 тонн никеля больше, чем в прошлом году.

Компания – это, в первую очередь, люди, которые в ней работают. Именно коллектив является основным активом. А топ-менеджеры – очень прагматичные люди, и им важно, чтобы все активы давали максимальную отдачу. Если сотрудник вовлечен в работу организации, он обеспечивает максимальную отдачу. В компаниях с высокой вовлеченностью выше производительность труда и качество, они быстрее растут, у них больше капитализация. Так говорят исследования, и наш опыт это подтверждает. Мы провели, основываясь на наших данных, статистический анализ и выявили, что есть отрицательная корреляция между вовлеченностью и травматизмом и абсентеизмом. Иными словами, вовлеченные сотрудники реже прогуливают и внимательнее относятся к правилам техники безопасности. Уже только ради этого стоит заниматься этой темой.

― 15 лет назад HR-функция в компании была, что называется, «транзакционной» – основные задачи были связаны с кадровым делопроизводством. Сейчас задача кадровой службы – быть партнером для бизнеса и помогать в достижении целей компании. Именно поэтому нам важно, чтобы компания стала более надежной, эффективной, ответственной, профессиональной, ориентированной на развитие и сотрудничество – потому что мы считаем, что это поможет реализовать нашу стратегию.

Приведу пару примеров.

Возьмем ценность «Развитие». В компании всегда были в почете изобретательство и инновации. Ту же технологию производства высокочистого кобальта мы разрабатывали сами. Но в современных бизнес-реалиях важно перейти от изобретательства, можно даже сказать «кулибинства», к системному развитию, которое бы охватывало всю компанию в целом. Так в компании появился масштабный проект «Технологический прорыв». Он задействует множество процессов – от 3D-моделирования шахт и цифровизации процессов до использования технологий блок-чейна и подземного позиционирования.

Второй пример – ценность «Сотрудничество». В исследовании вовлеченности мы выяснили, что сотрудникам не хватает прямого общения с руководителями, причем не со своими прямыми начальниками, а с руководителями высокого уровня. Не налажено взаимодействие, обмен информацией недостаточен. Как результат, с прошлого года мы запустили специальный формат общения руководства с коллективами – «Корпоративный диалог», где каждый может задать свой вопрос и получить на него ответ. В этом году рассчитываем, что такое мероприятие пройдет на всех предприятиях группы.

[3]

Такую работу мы проводим по всем шести корпоративным ценностям.

[3]

Эксперты считают ( УП 45), что такие признаки вовлеченности , как преданность компании , согласие с культурой , удовлетворение условиями труда и гонораром еще не есть вовлеченность . Истинная вовлеченность это когда сотрудник желает улучшаться в компании и готов работать в экстремальных условиях . Ваше мнение ?

― Вовлеченность — это искреннее неравнодушие сотрудника к компании и свой роли в ней. И такое отношение зависит от множества факторов: удовлетворенности сотрудника, его приверженности, его мотивации, внутренней энергии.

А если начать разбирать факторы дальше, то вы увидите, что удовлетворенность, например, зависит не только от зарплаты и условий труда, но и от отношений в коллективе и с руководством, наличия интересных целей и задач, перспектив развития. Приверженность подразумевает не только низкую текучесть персонала, но и готовность ассоциировать себя с компанией, позитивно отзываться о ней. По-настоящему вовлеченный сотрудник не будет отзываться плохо о компании, скорее он будет видеть проблемы и прилагать усилия к их устранению.

Поэтому вовлеченность – это готовность максимально использовать свой потенциал в работе и получать от этого удовольствие.

Ну, и про экстремальные условия… В шахтах под землей, в мороз и полярную ночь условия, мягко скажем, не тепличные. Но вовлеченность нам нужна вовсе не для того, чтобы люди рисковали своими жизнями, наоборот, наша задача – сделать так, чтобы работа в «Норникеле» была безопасной и надежной. И мы считаем, что вовлеченные люди могут построить свою работу так, чтобы она не требовала «подвига» и риска для жизни.

Ряд успешных фирм стали измерять уровень вовлеченности персонала и получили поразительные данные , позволившие скорректировать политику и лучше сплотить людей . Ваше мнение об изменении вовлеченности ?

― Оценка вовлеченности – это метрика, а градусники, как известно, не лечат. Важно, получив информацию от сотрудников, сравнив себя с другими компаниями, понять, куда и как двигаться. Проведя исследование вовлеченности в Норникеле, мы увидели, что наши сотрудники чувствуют социальную защищенность и довольны социальными льготами. При этом им остро не хватает обратной связи с руководителями по результатам работы. Как ответ мы запустили в компании программу обучения руководителей навыкам предоставления обратной связи. В целом в компании на основе результатов исследования был разработан и реализован целый набор мероприятий по улучшениям. Вот эти действия и их эффект – в них суть. Если мы сделали все правильно – в следующем исследовании мы увидим рост вовлеченности.

― Да, а также низкая событийность и удаленность основных площадок от остальной страны… Есть много объективных факторов, которые работают против нас, но тем интереснее задача. В 2018 году мы заняли четвертое место в рейтинге лучших работодателей России и первое в горно-металлургической отрасли. Есть понятные вещи – соцпакет, стабильность компании, конкурентоспособные зарплаты. Но еще Норникель дает удивительные возможности самореализации и масштабные интересные задачи. Недавно один из наших руководителей на конференции кадрового резерва компании рассказывал, как прошел в Норникеле путь от электролизника до директора завода. Мало где можно сделать такую карьеру. Мы развиваем наших работников, предлагая программы обучения для самого разного уровня: от «Первой Арктической» – программы для молодых сотрудников, недавних практикантов, до «Лидеров Норникеля» – комплексной программы для руководителей высшего звена.

Компания делает очень много для того, чтобы регионы нашего бизнеса были привлекательными, а главное – живыми местами, где люди могут быть счастливы и жить полноценной жизнью. Например, у нас есть программа «Мир новых возможностей», где мы поддерживаем общественные инициативы. В прошлом году мы реализовали 116 таких инициатив.

Читайте так же:  Пенсионный налог для ип

Компания участвовала в реконструкции аэропорта в Норильске, ведь это по сути единственные ворота во внешний мир для всего города. Мы организовали прокладку высокоскоростного интернета в Норильск и построили самый северный в мире аквапарк. Очень много делается и для экологии региона, а она у нас непростая. Это и наш новый серный проект, и закрытие устаревшего Никелевого завода, и поддержка заповедников и парков.

Это настолько интересная и содержательная тема, что ей можно посвятить отдельное интервью, но, если совсем коротко, мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники могли жить полной жизнью и на работе, и после нее.

― Наша практика показывает, что те топ-менеджеры, которые не разделяют ценности компании, так или иначе, довольно быстро ее покидают. Им сложно работать в команде, где приняты иной стиль и отношение к работе, коллективу.

Когда вы начинаете новый проект по изменению корпоративной культуры, коммуникации никогда не будет слишком много. Помогите руководителям донести смысл и суть управленческих решений до всего коллектива, поддержите бизнес-цели и важнейшие проекты программами по развитию корпоративной культуры, расскажите и докажите важность вовлеченности для результатов работы подразделения. Изменение культуры – это долгий и сложный путь. Не бывает быстрого перехода из одного состояния в другое. В разговоре с коллективом важно честно говорить и о том, что удается, и о том, что еще предстоит улучшать и изменять. Главное – неотступно следовать выбранному маршруту.

Ответственность и вовлеченность : как сбалансировать строгость контроля , не нанеся вред вовлеченности ?

― На мой взгляд, с ростом вовлеченности потребность в контроле уменьшается.

Например, в течение 2018 года в моей команде у 20 % сотрудников существенно изменился функционал. В большинстве случаев это новые
проекты, которые они сами разработали.

Работа над этими проектами продвигается легко, люди воодушевлены возможностью самореализации и приходят с результатами и идеями. В строгом контроле такой формат работы не нуждается вовсе. Контроль в этом случае заменяется помощью и советом, за которым к руководителю сотрудники приходят сами.

― От правильно выстроенного процесса адаптации зависит, будет ли сотрудник ассоциировать себя с компанией, коллективом или нет. Самый простой маркер – это когда сотрудник стал говорить: «Мы» и «У нас в компании».

* Дарья Крячкова , HR Director Nornickel

7 уровней вовлеченности персонала

Как мотивировать лояльность и нацеленность на результат с учетом отношения разных групп сотрудников к своей компании и работе.

Вовлеченность персонала – это высший уровень эффектности увлечения людьми в бизнесе и жизни. Ему предшествуют уровни удовлетворенности и лояльности. Вовлеченный сотрудник тот, кто не только сам качественно и производительно выполняет свою работу, достигает результатов, но и тот, кто способствует выявлению, исполнению и предупреждению просчетов своих коллег, подчиненных и руководства. Он постоянно инициирует новые методы и подходы эффективного решения тактических задач в достижении стратегических целей. При этом вовлеченность персонала невозможна без учета ряда особенностей корпоративной культуры предприятия, которая одновременно должна быть целеориентированной и антропоцентричной.

[2]

Часто руководители сами дискредитируют технологии вовлечения персонала! Однажды я тренировал «продажников» группы компаний, в которой ежегодно проводился конкурс на звание лучшего менеджера по продажам. В то время в группу входили предприятия, продающие средства индивидуальной защиты (СИЗ) и детское питания. И несколько лет подряд первое место в конкурсе занимал старший менеджер компании по продажам СИЗ. Никто другой даже не рассчитывал получить новенький телевизор из рук генерального директора. Как вы думаете, почему из года в год это был один и тот же человек? Все просто – дело в том, что из года в год использовался один критерий оценки менеджеров – выручка менеджера по итогам года! Работая с крупными заводами и продавая им на десятки миллионов, этот менеджер всех опережал.

По нашей инициативе конкурс поменял правила. И через год первое место досталось менеджеру по продажам детского питания. Почему? Потому, что это этот сотрудник показал наилучшие результаты по трем показателям:

  • Самый большой уровень прироста объемов продаж по сравнению с предыдущим годом.
  • Наибольшее соотношение маржинальности и выручки (наибольшая рентабельность продаж).
  • Наибольший прирост по новым клиентам.

Именно эти критерии были положены в основу новых условий конкурса. Кроме того, призы стали присуждать не только за первое, но и за второе-третье места. И в результате удалось вовлечь в соревнование больше новых менеджеров.

Вовлеченный человек – это человек, который, осознает важность влияния на ситуацию и пользуется своим правом влиять. Побочный продукт вовлеченности – это повышение ответственности за создание результата. Но здесь речь идет не о том, что «судя по замерам корпоративного исследования ответственность персонала выросла по оценкам респондентов с 60% до 70%». Речь идет о том, что вовлеченный сотрудник – это, тот кто на 100% воспринимает себя автором всех достижений и неудач в решении задач, которые были ему поручены. Именно поэтому авторитарная модель управления в духе «есть два мнения – одно у руководителя, второе неправильное» убивает вовлеченность.

Как быть если вовлеченность вы поставили во главу угла развития производительности и эффективности компании? Необходимо вводить процедуру коллегиального принятия проблемных управленческих решений. Проблема выполнения планов продаж, совершенствование качества производимой продукции, снижение ФОТ – это темы, которые можно и нужно рассмотреть вместе с персоналом. При этом у вас всегда должно быть два решения. Именно окончательный выбор нужно предлагать сделать команде или даже единственному подчиненному, на вовлеченность которого вы претендуете.

Уровни вовлеченности персонала

Какие методы помогут руководителю изменить отношение сотрудников к работе? Рекомендации – в таблице.

Уровень вовлеченности

Методы управленческого воздействия, повышающие эффективность сотрудника

Постепенное повышение статуса в зависимости от уровня достижений и заслуг.

Повышение статуса до уровня руководителя, наставника. Организации групповой соревновательности.

Совместная постановка амбициозных целей, индивидуальная соревновательность.

Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.

Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.

Читайте так же:  Нужен ли кассовый аппарат для ип на усн

Изоляция от других. Постепенно привлекать к реализации механизмов трансформации компании.

По своему опыту управленца с более чем пятнадцатилетним опытом развития персонала, я могу рекомендовать следующие решения в области увеличения лояльности, вовлеченности и производительности персонала.

  • Планируйте работу компании в присутствии задействованных в реализации стратегии сотрудников.
  • Давайте сотрудникам аналитическое задание на подготовку к планированию, чтобы иметь больше вводных со всех уровней.
  • Спрашивайте сотрудников, что по их мнению для реализации планов должно делать руководство, а что они сами. Это позволит избежать разночтений в понимании зон ответственности и интерпретациях функционала.
  • Предлагайте сотрудникам вариативные схемы выполнения работ и вознаграждения, чтобы у них была возможность выбора оптимальной модели.
  • Поощряйте отличившихся, обязательно указывая конкретные заслуги, чтобы создавать примеры для всех остальных сотрудников.

И помните главный закон создания вовлеченной бизнес-команды, который гласит: «Лучше иметь одного сотрудника, работающего «с вами», чем десять сотрудников работающих «на вас».

Больше вовлеченных сотрудников! А зачем?

Чем вовлеченный работник отличается от удовлетворенного? Как измерить вовлеченность персонала, и не заболтать модное HR-мероприятие? Разбираемся с Анной Егоровой.

Что такое вовлеченность? Это показатель взаимоотношений «организация – работник», показывающий, готов ли работник выполнить действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, работать в компании как можно дольше.

Вовлеченный сотрудник – это тот сотрудник, который имеет эмоциональную привязанность к организации. Многие люди часто путают вовлеченного сотрудника с удовлетворенным. Хотя эти понятия и близки, но они далеко не совпадают.

Ранее практиковались исследования удовлетворенности, но вскоре компании пришли к выводу, то удовлетворенность сотрудников не влияет на результаты бизнеса. Более того, если удовлетворить все потребности человека, то он станет пассивным, будет сопротивляться изменениям. Вовлеченность, напротив, имеет корреляцию с результатами деятельности бизнеса. Совокупный доход акционеров, прибыль, производительность труда и удовлетворенность потребителей в компаниях, где трудятся вовлеченные сотрудники, выше.

Оценка вовлеченности гораздо более сложная задача, чем той же удовлетворенности. Она требует более полного представления о жизни сотрудника на рабочем месте. Насколько полно личные цели и ценности человека совпадают с целями и ценностями организации? Чувствует ли человек, что его компания о нем заботится? И если ответ «да» — то он работает не только ради денег. Он искренне стремится помочь своей компании добиться успеха и готов прилагать дополнительные усилия без специального запроса.

Как измерить вовлеченность

Измерение вовлеченности – это первый шаг на пути к ее улучшению. Самым распространенным способом получения такого рода информации является ежегодный опрос сотрудников.

Некоторые консультанты считают, что данные ежегодные исследований вовлеченности устаревают, так как временной промежуток между ними достаточно большой. Якобы, частые опросы сотрудников наиболее эффективны, так как дают возможность получить представление о том, как сотрудник чувствует себя в компании в конкретный момент. Однако это спорный вопрос, так как частые опросы могут спровоцировать со стороны респондентов волну «отписок» и недовольства. Сотрудникам важен не только тот факт, что их мнением интересуются, но и что его учитывают при принятии решений. Людям важно показывать, что по итогам опроса изменилось, а для этого, согласитесь, нужно время.

Безоговорочным фактом является то, что письменный опрос устарел. Найти сервис для автоматизированного сбора и обработки данных сейчас не составляет труда. Однако есть должностные позиции, которые занимают люди не имеющие доступа к компьютерам и даже не умеющие ими пользоваться. Для сбора данных о вовлеченности таких категорий персонала и сейчас используются бумажные опросники.

Почему важно повышать вовлеченность

Более высокая вовлеченность сделает вашу компанию более успешной. Вовлеченные люди сохраняют большим компаниям сотни тысяч, если не миллионы долларов в год. Измеряемые метрики позволят найти слабые места сотрудников и превращать их в сильные стороны.

Вовлеченные сотрудники более продуктивны, потому что они понимают, какой вклад вносят в деятельность компании, и получают удовольствие от того, что делают. Кроме того, они становятся послами своих компаний: они рекомендуют их знакомым, и закрытие вакансий проходит быстрее.

Факторы вовлеченности

Опишем факторы вовлеченности. Именно в соответствии с ними следует разрабатывать анкету исследования:


  • Политика компании. Знание сотрудником целей и задач компании, которые наделяют его работу смыслом и ориентируют на результат, способно повысить вовлеченность команд. Отсутствие информации о стратегии компании, наличие двойных стандартов, расхождение слова и дела у руководства имеют обратную реакцию. Отлаженные бизнес-процессы, наличие понятных и актуальных регламентов и процедур помогают качественно справляться с поставленными задачами. Поэтому необходимо отслеживать, знают ли сотрудники о миссии компании, соотносят ли свои ценности с ценностями компании, знают ли все направления деятельности компании.
  • Организационный климат. Вовлеченные сотрудники имеют отличные отношения и взаимопонимание с руководителем и коллегами. Сейчас во многих развитых странах стало популярно следить за уровнем счастья сотрудников, как на работе, так за пределами работы. Счастливые сотрудники более производительны, более увлечены своим делом. А хорошие отношения с руководством сделают сотрудника счастливее, ведь работать в таком случае легче. Не зря говорят: «Люди не бросают свою работу, они бросают своего руководителя». Даже небольшое количество сотрудников могут повлиять на вовлеченность и мотивацию всей команды. Поэтому важно отслеживать отношения в коллективе и улучшать их.
  • Организация труда. Современные исследования уже не раз доказали тот факт, что сотрудники должны быть удовлетворены окружающей их средой и наслаждаться местом, где они работают. Здоровые сотрудники берут меньше больничных и имеют больше энергии. Правильное питание, физические упражнения и сон способствуют улучшению самочувствия работника, что позволяет быть более продуктивными. К данной группе факторов также относится понимание критериев выплаты заработанной платы, ее справедливости, понимание сотрудниками своих обязанностей и наличие у них возможности самим планировать свою работу.
  • Самореализация. Отсутствие признания и самореализации – это основная причина, из-за которой люди покидают свои рабочие места. Компании с высокой вовлеченностью сотрудников и сильной корпоративной культурой имеют значительно более низкую текучесть кадров. Из нашего опыта, практически во всех исследованиях одним из значимых факторов, влияющих на вовлеченность персонала, является наличие конструктивной регулярной обратной связи. Большинство руководителей неохотно проводят подобные беседы с подчиненными из страха перехвалить и расслабить работника или из страха расстроить и демотивировать. Поэтому важно обучать руководителей технологии предоставления обратной связи, чтобы они вдохновляли и мотивировали сотрудников на профессиональный и личностный рост, на достижение поставленных задач.
Читайте так же:  Где применяется эта форма журнала оп-19

Каждый фактор предполагает свои методы повышения вовлеченности. Можно заниматься всеми вышеперечисленными факторами, если у компании достаточно для этого ресурсов, но если необходимо расставить приоритеты, важно выделить ведущий для каждой категории персонала и сосредоточиться именно ни нем. В этом способны помочь методы статистической обработки данных, когда после проведения опроса мы выявляем ключевые факторы вовлеченности. Тогда появляется возможность сосредоточиться на самом важном и отказаться от неэффективных методов управления вовлеченностью. Набор таких факторов зависит от условий, в которых работает компания, ее отрасли, региона, корпоративной культуры и является уникальным набором, присущим именно ей.

Методика расчета вовлеченности персонала (стр. 1 из 4)

Видео (кликните для воспроизведения).

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ

Реферат на тему:

МЕТОДИКА РАСЧЕТА ИНДЕКСА ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

ЧТО ТАКОЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА?

Блеск в глазах, энтузиазм, живой отклик на нововведения, стремление выполнить поставленную задачу наилучшим образом, фонтан идей — все это внешние проявления вовлеченности работника.

Любой работодатель мечтает о таких сотрудниках. Когда же работники не вовлечены в жизнь компании, они не понимают и не разделяют ее цели и не стремятся их реализовывать. Вовлеченность персонала (ВП), таким образом, характеризуется степенью совпадения интересов организации и ее сотрудников.

Понимать, каков именно уровень ВП и его отдельных групп в дела компании, какие факторы на него влияют, выявить «узкие» места очень важно для грамотного управления персоналом.

В данной статье речь пойдет о том, что такое ВП и как ее измерять, от чего зависит вовлеченность и какие меры способствуют ее увеличению.

Под ВП будем понимать степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов организации с интересами работников, позитивное отношение персонала к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда.

Вовлеченные сотрудники ощущают свою причастность к делам компании, они чувствуют, что они нужны и что их работа важна. В результате эффективность их труда возрастает, а также увеличивается инновационная отдача, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи по развитию организации и сами же их внедряют.

Можно привести немало примеров, наглядно демонстрирующих влияние ВП на успехи компании.

Небольшая компания с момента своего основания взяла курс на открытость и постоянный диалог с сотрудниками. Все дела организации обсуждались на совещаниях, периодически устраивались «мозговые штурмы» на самые разнообразные темы (в чем конкурентные преимущества компании, какие рыночные ниши лучше осваивать, как оформить рекламный буклет, каков портрет нашего «идеального» клиента и т.д.).

Сотрудникам было интересно участвовать в обсуждениях, они видели, что многие их предложения руководство принимает. Дискуссии продолжались и в неформальной обстановке — после работы, за чашкой кофе, на совместных культурных «вылазках» в выходные дни. При этом компания не имела возможности обеспечить даже среднерыночный уровень оплаты труда, но сотрудники любили свою работу и увольнялись очень редко (часто под нажимом семьи, которая начинала ревновать человека к его работе: слишком уж много места в его мыслях она занимала).

Другая небольшая компания вышла на рынок с уникальным продуктом, что позволило ей установить высокие зарплаты для персонала. Руководство считало: поскольку компания обеспечивает работникам достойный уровень оплаты труда (значительно выше среднерыночного), то вправе требовать от них полной отдачи и безоговорочной преданности делу. При этом информация персоналу предоставлялась очень дозированно. Система мотивации была строжайшим секретом, и, если кто-то из работников сообщал своему коллеге, сколько он получает, его сразу же увольняли. В отношении других вопросов также поощрялась подозрительность. Неформальным лозунгом компании стала фраза: «Кругом враги, будь бдителен!» Такое отношение распространялось и на коллег. Руководство не сообщало персоналу о результатах работы компании, сотрудники неохотно делились друг с другом любой информацией.

Руководство считало, что персонал должен работать с полной отдачей, сотрудники в свою очередь полагали, что руководство должно обеспечивать их всем необходимым и много платить. В итоге постепенно были введены и начали активно применяться различные штрафы. Сотрудники же работали строго по графику, ровно в шесть вечера выключая компьютер и уходя домой, независимо от того, закончено текущее дело или нет. Естественно, что выдвигать какие-то предложения по улучшению работы компании или общаться еще и после трудового дня с коллегамиврагами ни у кого не возникало желания. Текучесть кадров повышалась год от года, несмотря на высокие зарплаты.

Выделим основные признаки вовлеченности работника.

1. Интерес к своей работе, который выражается в стремлении сделать ее как можно лучше и быстрее. Сотрудник по своей инициативе задерживается на работе, чтобы выполнить задачу. Он думает о деле и в свободное время, пытается найти решение каких-то проблем, с интересом обсуждает рабочие вопросы с коллегами, читает специальную литературу, охотно учится. В целом такое отношение к своему делу позволяет получать удовольствие от хорошо выполненной работы.

2. Понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Если сотрудник вовлечен в дела компании, он никогда не станет на работе сидеть сложа руки либо заниматься посторонними делами, никогда не скажет: «Я сделал то, что вы сказали, больше не знаю, чем заняться». Вовлеченный работник сам может определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы выполнены, он найдет, на что направить свои усилия.

3. Более высокий уровень инициативности.

Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование как собственной работы, так и бизнес-процессов в компании.

В итоге основным эффектом от ВП является повышение производительности труда и развитие организации за счет инициативы «снизу». Благодаря ВП формируется инновационная среда в компании, способствующая как появлению новых идей, так и более быстрой их реализации. Если нововведение внедряется «сверху», это обычно происходит долго и тяжело. Когда же инициатива исходит от рядовых работников или же они быстро понимают суть инноваций, предложенных руководством, и включаются в их реализацию, то сроки внедрения значительно сокращаются.

Кроме того, чем выше ВП, тем благоприятнее атмосфера в коллективе и выше уровень удовлетворенности персонала работой в компании.

Таким образом, ВП — комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет неравнодушия персонала к своей работе и к делам организации.

Читайте так же:  Восстановление на работе по решению суда

ЧТО ВЛИЯЕТ НА ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА?

ВП зависит как от усилий компании, так и от особенностей самих работников. Понимая, какие факторы оказывают влияние на вовлеченность и насколько они развиты в компании, можно управлять данным процессом.

Компания может создать условия, которые будут способствовать росту ВП. Что же это за условия? Общая обстановка в компании, атмосфера открытости и диалога повышают ВП. Наличие же двойных стандартов, расхождение слов и дел руководства, наоборот, снижают вовлеченность. Огромное влияние на ВП оказывают традиции компании и личный пример лидеров мнений. Если последние искренне заинтересованы в делах организации, они формируют вокруг себя таких же энтузиастов. Если же в лидерах циники и скептики, то проявлять интерес к работе становится практически неприлично.

Политика в отношении информирования персонала также очень важна. Если руководство компании стремится засекретить как можно больше сведений, то не стоит ожидать от сотрудников вовлеченности в дела организации.

Способствует ВП и прогрессивность системы управления. Практика создания межфункциональных рабочих групп, организации обмена опытом, разного рода горизонтальных коммуникаций приводит к более активному участию персонала в принятии решений и, как следствие, к росту ВП.

Отсутствие четких целей и понимания видения руководства относительно развития компании приводит к снижению ВП. Боясь совершить ошибку, сотрудник предпочитает вообще ничего не делать.

Немаловажна и кадровая политика: наибольшее влияние на ВП оказывают такие ее составляющие, как система подбора персонала и система карьерного продвижения.

Если в системе подбора учитываются не только образование, опыт работы и профессиональные навыки кандидата, но и его отношение к труду и своей профессии, то обычно уровень ВП в такой компании выше.

Также сильное влияние на ВП оказывает существующая в организации система карьерного продвижения. Если наиболее профессиональные и активные работники регулярно продвигаются по служебной лестнице (а в небольших компаниях получают возможность расширить круг выполняемых функций и получают большие полномочия), то ВП повышается. Причем важно, чтобы вовлеченность была условием карьерного роста и равнодушные работники не могли претендовать на повышение в должности.

Вообще, обычно положение работника в служебной иерархии прямо пропорционально уровню его вовлеченности. Часто это связано с тем, что, занимая более высокую должность, сотрудник получает доступ к большему объему информации, оказывает большее влияние на принимаемые решения. К субъективным факторам, оказывающим влияние на вовлеченность, относятся:  возраст работника;  стаж работы;  история и перспективы карьерного продвижения, а также текущее положение в служебной иерархии компании.

Исследования показывают, что работники в возрасте до 35 лет имеют более низкий уровень вовлеченности, чем их старшие коллеги. Причем проблема носит глобальный характер: современное молодое поколение в разных странах более равнодушно относится к труду, а если есть такая возможность, то предпочитает и вовсе не работать. Поэтому компаниям очень важно проводить в отношении молодых сотрудников особую политику, выявлять их потребности, стремиться совместить их интересы с целями организации.

В целом необходимо уделять данной группе персонала большее внимание, реализуя различные программы, интересные молодежи и повышающие ее заинтересованность в работе.

Как рассчитать вовлеченность персонала

Статьи по теме

Когда сотрудники не просто выполняют свою работу, методично осуществляя одни и те же действия, а стремятся принимать в жизни компании активное участие, это влечет за собой не только высокую общую прибыль учреждения, но и гарантирует стабильно воодушевляющую атмосферу внутри коллектива. Каждый начальник мечтает о таких сотрудниках, и в этой статье мы поговорим о том, что подразумевает понятие «вовлеченность персонала», и как добиться высокого уровня вовлеченности.

Из представленной статьи вы узнаете:

  • заинтересованность персонала в жизни компании: опросы для расчета;
  • что влияет на вовлеченность;
  • что такое индекс вовлеченности персонала и как его определить;
  • как мы применяем полученные результаты;
  • как повысить вовлеченность персонала;
  • можно ли одними выплатами повысить параметр вовлеченности.

Узнайте заинтересованность персонала в жизни компании: опросы для расчета

Вовлеченность персонала показывает, насколько интересны организации совпадают с интересами трудящихся, насколько активно люди участвуют в развитии компании и позитивно ли относятся к собственным обязанностям. Если говорить конкретнее, то основными признаками высокой вовлеченности являются следующие моменты:

  • трудоустроенные граждане стремятся не просто выполнять свою работу, но делают ее максимально быстро и качественно; каждодневные походы в офис не вызывают у них раздражения;
  • вовлеченные сотрудники никогда не бездействуют, они постоянно чем-то заняты, ведь потраченное впустую время не приведет ни к чему, кроме убытков и негатива со стороны начальства;
  • у них постоянно стабильные высокие результаты деятельности.

Ответственному начальнику очень важно знать, насколько серьезно его подчиненные относятся к своим обязанностям, и все ли их устраивает. Для установления показателя вовлеченности можно проводить множество различных анализов, но ничто так точно не отобразит настроение сотрудников, как анонимный опрос.

Данная процедура проводится для того, чтобы узнать, есть ли какие-либо серьезные нюансы, не устраивающие работников. Обычно опросы проводятся кадровой службой, и специалисты могут составить любой список вопросов, задаваемых остальным коллегам. Также допускается заполнение анкет, где люди проставляют знаки согласия или отрицания по отношению к пунктам трудовой деятельности.

Основные пункты опроса должны определить следующие характеристики отношения человека к своей работе:

  • известно ли ему, какие результаты работы от него ожидает увидеть руководитель;
  • располагает ли человек всеми необходимыми материалами и оборудованием для беспрепятственного осуществления своих обязанностей;
  • вызывает ли отношение начальства к сотрудникам чувство, что их работой по-настоящему интересуются;
  • учитывают ли остальные члены коллектива его личное мнение;
  • заинтересован ли он, в целом, выполнять свою работу на максимально качественном уровне;
  • присутствуют ли в коллективе люди, которых опрашиваемый может называть друзьями.

Основные моменты помогут понять, в чем именно присутствует проблема малой заинтересованности персонала в работе, и что можно сделать для ее решения и повышения индекса вовлеченности.

Что влияет на вовлеченность?

Если начальник понимает, какие факторы влияют на вовлеченность своих сотрудников, то он может регулировать определенные моменты, улучшая взаимодействие между членами коллектива и корректируя какие-либо специфические области деятельности своей компании.

Отсутствие двойных стандартов, честность по отношению к нижестоящим работникам, атмосфера открытости и доступного диалога всегда положительно влияют на членов коллектива. Если работники увидят, что их интересы учитываются, руководство старается предоставить им лучшие условия работы и их не обижают в заработной плате, то трудоустроенные граждане будут готовы сделать все возможное для процветания компании.

Читайте так же:  Как происходит расчет аннуитетного платежа по кредиту

Огромную роль также играет параметр информативности. Начальство должно своевременно освещать перед работниками основные цели и задачи, ставить перед трудящимися четкие вопросы, которые будут решаться самими сотрудниками. Если люди не уверены в том, что именно им нужно делать, и как правильно осуществлять трудовой процесс, они побоятся совершить серьезную ошибку, что повлечет за собой ухудшение общей атмосферы в коллективе.

Какой основной стимул для простого работника? Верно: возможность продвинуться по карьерной лестнице и занять более высокооплачиваемую должность. Соответственно, кадровая политика, подразумевающая развитие трудящихся, должна быть открытой и доступной к пониманию. При приеме на работу и дальнейшем продвижении следует учитывать не только образование потенциального кандидата и его практический опыт, но и интересоваться его личным мнением относительно компании и о том, что нужно сделать, чтобы прибыль повысилась.

Рекомендуем материалы по теме:

Индекс вовлеченности персонала

Индекс вовлеченности персонала и является тем самым значением, которое определяет общий интерес сотрудников к работе. Самым простым способом определить индекс вовлеченности является проведение опросов, при которых нужно соблюдать несколько основных правил:

  • рекомендуется использовать каждый раз одни и те же опросники;
  • процедура должна проводиться регулярно и не менее раза в год;
  • опрос обязательно должен быть анонимным, так как, предоставляя свои личные данные, сотрудники могут побоятся сказать правду;
  • итоговый индекс вовлеченности можно сопоставлять не только с предприятием в целом, но и с каждым отдельно взятым структурным подразделением;
  • опрос должен быть автоматизирован, дабы процедура не отнимала у работников много времени;
  • привлекать к опросу нужно не менее 50% от общего количества занятых в компании граждан, а лучше – больше.

Опросить 100% сотрудников вряд ли получится, но если хотя бы половина из них пример участие в процессе уточнения нюансов трудовой деятельности компании, то его можно считать успешным.

Применяем полученные результаты

По результатам опроса определяются проблемные моменты, ухудшающие общий настрой коллектива. К примеру, если в компании имеется большая текучесть кадров, вызванная малым размером заработной платы, или проблемы вызывает кто-либо из членов коллектива, то руководитель может нивелировать влияние негативных факторов, выпуская какие-либо акты или вводить дополнительные стимулирующие доплаты.

Как правило, самыми действенными факторами оценки вовлеченности сотрудников являются:

  • общий показатель участия в трудовом процессе;
  • участие в процессах по оптимизации работы;
  • участие в различных корпоративных мероприятиях.

Изначально вовлеченность анализируется отдельно по каждому признаку, после чего суммируется и определяется общий индекс вовлеченности, который в дальнейшем служит основной для реорганизации работы.

Как повысить вовлеченность персонала?

После проведения анализа индекса вовлеченности могут быть обнаружены определенные проблемы, которые влекут за собой ухудшение трудовой атмосферы в коллективе и, как следствие, уменьшение общей прибыли компании. Начальнику необходимо своевременно откорректировать определенные параметры, дабы индекс вовлеченности повысился.

Самым действенным методом повышения вовлеченности является проведение корпоративных мероприятий, которые будут призваны улучшить психологический климат внутри коллектива, повысит мотивированность сотрудников. Такими мероприятиями могут стать различные конкурсы и мастер-классы, на которых опытные профессионалы-психологи расскажут, почему и для чего нужно любить свою компанию.

Не малодейственным способом является и введение стимулирующих доплат за достижение определенных успехов в работе. Но здесь важно помнить, что финансовые выплаты должны основываться не просто на монотонном выполнении своих обязанностей, а полагаются за проявление инициативы и повышенную вовлеченность в трудовой процесс.

Также, довольно часто, между членами руководящего состава могут проводиться совещания по поводу определения методик и действий, которыми они руководствуются во время контроля работы подчиненных. Если один из руководителей проявляет серьезные успехи в работе и легко находит общий язык с остальными членами коллектива, он должен поделиться данными приемами с остальными.

Не выслушиваете истории, рассказываемые подчиненными? А зря, ведь открытость к диалогу имеет огромное значение для общей атмосферы фирмы. Если работники видят, что к ним относятся с вниманием и не отмахиваются со словами «Давай потом, у меня слишком много работы», то и общее отношение к начальникам будет соответствующим. При этом параметр вовлеченности в трудовой процесс будет улучшен без каких-либо финансовых затрат – нужно только проявить к подчиненным больше уважения.

Можно ли одними выплатами повысить параметр вовлеченности?

Конечно, материальная сторона вопроса представляет для сотрудников повышенный интерес, но всегда ли можно, так сказать, откупиться от остальных проблем, лишь повысив заработную плату? Нет, нельзя. Если игнорировать психологическое настроение, акцентируя внимание лишь на доплатах, это не решит основную проблему малой вовлеченности в трудовой процесс. Работники будут без особой охоты выполнять свои обязанности, и если им придется делать еще больше работы, пусть и за большую оплату, это вызовет лишь очередной негатив.

Самым лучшим и действенным приемом является компоновка нескольких способов. То есть, доплаты можно вводить лишь наравне с проведением и других мероприятий, направленных на увеличение вовлеченности. Если сделать все грамотно, то результат не заставит себя ждать.

Видео (кликните для воспроизведения).

Рекомендуем материалы по теме:

Источники


  1. Кони, А. Ф. Обвинительные и судебные речи / А.Ф. Кони. — М.: Студия АРДИС, 2016. — 707 c.

  2. Власова, Т.В. Теория государства и права / Т.В. Власова. — М.: Книга по Требованию, 2012. — 226 c.

  3. Пивовар, А.Г. Большой англо-русский юридический словарь: моногр. / А.Г. Пивовар. — М.: Экзамен, 2016. — 864 c.
  4. ред. Суханов, Е.А. Том 1. Гражданское право. Общая часть; М.: Волтерс Клувер; Издание 3-е, перераб. и доп., 2013. — 720 c.
Вовлеченность персонала
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here